降本增效的四个真动作

1、不是只有减法，而是加减乘除：

比优特超市之前要求员工在营业前俩小时到岗，做好货品摆放、场地清洁等各项准备，迎接顾客入场，这也是从家乐福、沃尔玛等外资大卖场学下来的规定流程。

但是，第一波客流进入卖场之后，员工们就没啥事干了。

为此，CEO孟繁砍掉了这一多余动作，而是改为提前十分钟来到卖场，利用这短暂的时间紧急陈列出第一批顾客——大爷大妈们需要的少量生鲜商品，满足他们的基本需求，等门店正式开业之后，再从容地对整个卖场进行精细化陈列和环境维护。

两小时之后，也就是大约上午十点左右，超市大波的客流进入卖场时，门店呈现处最丰富、干净、整洁的状态。

在孟繁中的推动下，员工比原来晚到将近两个小时上班，但超市业绩并没有因此而下滑，也相当于每个人每天节省了近两个小时的工时，这是肉眼可见的人力成本降低。

这种减法才是真正的减法：从客户价值出发，客户价值决定了哪些成本可以降，哪些不能降，甚至要增加。

降本增效不止减法，更有加减乘除，加法同样基于客户价值，如果增加投入，ROI能上升，那么该加的还是要加。

任总有言：再省不能省战略，再穷不能穷客户，说的就是战略和客户界面的投入，该投还得投，不能盲目砍。

乘法和除法则是商业模式、业务流程、技术方面的放大复制、删繁就简等操作，例如马斯克应用第一性原理对推特的改造，从8000人下降到2000人，推特仍然可以正常运转；再例如AI技术应用到基因测序中几亿倍地提高了效率，让原来的测序“民工”以及包工头纷纷下岗。

2、不是单纯降本，而是增降并举：

造车新势力蔚小理都搞降本增效，但理想CEO李想指出，没有销量，何谈降本？规模上来了，成本自然下去了，扩大销售是最好的降本。

三家里，理想汽车之所以更出色，是因为销量最大，降本更容易。通过增效来降本，是更有效的办法。

降本不一定增效，甚至可能增亏，而增效一般都会降本，增效才是更应该做的事情，降本增效应该反过来叫增效降本。

3、不是简单摊派，而是统合综效：

曾经，华为基站安装成本居高不下，原来是：解决方案经理签了合同后，交付经理基于这个合同采购，然后重新分包，再逐一进行检测，最后建完了客户验收，验收以后回款，为了管控成本，原来是分段给这些人制订KPI，并且每年规定降本目标，但发现成本总也降不下去。

后来，华为把流程拉通，把这些人打包在一起，组成一个团队，制订一个整体性的考核指标，叫做四大弹性费用占销售收入的比例，并且将他们的奖金打包和这个指标挂钩。

四大弹性费用分别是库存管理费用、应收管理费用、物流仓储费用、销售管理费用。由于成了一条绳上的蚂蚱，这些人就紧密地配合起来。

解决方案经理一开始就精准的测量基站的经纬度，制订详细的BOM清单以及安装的流程，并清清楚楚提供给采购。

供应链采购的时候，会针对所有的经纬度去测算应该采购什么，同时也会针对这6个月的周期去逐步进行打包采购，可以精准的从公司总部直接投递到精准的点，去掉了中间的环节，从而节约大量的物流仓储成本。

这四大弹性费用占销售收入的比例，在2012年是12%，到了2016年，通过4年的优化，这个数字变成了6.8%，挤出了5.2%的利润。

可以看出，简单摊派不会见效，而是要深入业务，优化流程并且配合激励机制，才能真正见效。

4、不是突击运动，而是持续改进：

华为降本增效从来不搞运动，但是增效降本却做得非常好，原因是通过面向机会的经营管理、责任中心、薪酬包等一系列机制，把降本增效固化为组织的肌肉记忆。

华为的经营管理，以增量机会为导向，形成“机会-目标-策略-行动-资源”的闭环。机会抓住了，增量就有了，降本才有可能。

华为的责任中心，通过明确各单元的定位，设计内部市场化交易结算机制，建立各自的账本，准确衡量各自的价值创造，有力地推动各级经营主体持续降本增效。

华为的薪酬包机制，将各单元的薪酬打包，和各自的价值创造进行挂钩，大家会主动想办法降本增效，因为自身利益和降本增效密切相关。

华为的降本增效无需大张旗鼓，无需高层强推，因为这些机制在静水深流，持续推动。